Από την εποχή που άρχισε να αναπτύσσεται το μάρκετινγκ σε συνδυασμό με τη διαφήμιση και τη δημιουργία επώνυμης ζήτησης, άνοδο γνωρίζουν και τα άυλα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης.
Του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου
Σήμερα δε, η σπουδαιότητά τους, είναι προφανής όσο ποτέ άλλοτε. Στο παρελθόν οι εταιρείες, αξιολογούνταν σε μεγάλο βαθμό βάσει υλικών περιουσιακών στοιχείων: χειροπιαστών περιουσιακών στοιχείων όπως, γη, κτίρια, εξοπλισμός και απογραφικά στοιχεία. Όλα αυτά τα περιουσιακά στοιχεία εμφανίζονταν στον ισολογισμό. Τα τελευταία χρόνια η αξία υπολογίζεται βάσει ενός πολύ ευρύτερου φάσματος αγαθών, αν και λίγα από αυτά εμφανίζονται στους ισολογισμούς.
Μεταξύ αυτών συμπεριλαμβάνονται:
♦ Οργανωτικά περιουσιακά στοιχεία, όπως η δυνατότητα καινοτομιών, καθώς και άλλες μορφές πνευματικής ιδιοκτησίας, όπως η κωδικοποιημένη γνώση ενός προϊόντος ή μιας διαδικασίας.
♦ Πελατειακά περιουσιακά στοιχεία, όπως ο αριθμός των πελατών και η εμπιστοσύνη τους σε μια επιχείρηση.
♦ Άυλα περιουσιακά στοιχεία, που έχουν σχέση με τους εργαζόμενους και τους προμηθευτές, όπως, για παράδειγμα, το επίπεδο γνώσης και δεξιοτήτων του εργατικού δυναμικού και οι σχέσεις με σημαντικούς προμηθευτές.
Πρίν 25 με 30 χρόνια, τότε που τα Χρηματιστήρια κάλπαζαν, δεν ήταν ασυνήθιστο η χρηματιστηριακή αξία μιας εταιρείας να εκτιμάται μέχρι και στο πενταπλάσιο της αξίας της που εμφανιζόταν στα λογιστικά βιβλία. Σήμερα όμως, παρά τις γνωστές διορθώσεις της αγοράς, η επιχειρηματική επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα μιας εταιρείας να χρησιμοποιήσει, τα υλικά και άυλα περιουσιακά της στοιχεία με νέους πιο εφευρετικούς τρόπους.
Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία είναι από τη φύση τους, μη απτά - υπολογίζονται ποσοτικά αλλά και ελέγχονται με δυσκολία - και η αξία τους ποικίλλει ανάλογα με τις αντιλήψεις και τις στάσεις ατόμων και ομάδων, συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού, των πελατών, προμηθευτών, δημοσιογράφων, μετόχων και άλλων ενδιαφερομένων. Συνεπώς, ο ρόλος που παίζουν στα ηθικά ζητήματα μπορεί να είναι σύνθετος. Παρόλα αυτά, μερικά πρακτικά μέτρα που μπορούν να πάρουν οι μάνατζερ για να μειώσουν την πιθανότητα ηθικών συγκρούσεων είναι τα παρακάτω.
♦ Να πραγματοποιούν έρευνες για να αξιολογήσουν τη φήμη της εταιρείας τους.
♦ Να διαχειρίζονται ενεργά τις σχέσεις των άμεσα ενδιαφερομένων, ελέγχοντας τις προσδοκίες τους και τα επίπεδα απόδοσης.
♦ Να είναι υπεύθυνοι για τη μη-οικονομικής φύσης απόδοση του οργανισμού τους και να λογοδοτούν γι' αυτή.
♦ Να αναπτύσσουν και να εφαρμόζουν πολιτικές για την κοινωνική ευθύνη της ή για την επιχειρηματική ταυτότητα της εταιρείας τους.
Ο πόλεμος των ταλέντων
Οι άνθρωποι με ταλέντο, οι οποίοι διαθέτουν γνώση, δεξιότητες και ιδέες, στη σημερινή ψηφιακή εποχή μας, αποτελούν τα πιο πολύτιμα άυλα περιουσιακά στοιχεία της νέας οικονομίας. Καθώς μάλιστα είναι σε ολοένα μεγαλύτερη ζήτηση, γίνονται πιο πολύτιμοι.
Η διατήρηση ατόμων με ταλέντο είναι το ίδιο δύσκολη όσο και η απόκτηση τους. Η συχνή αλλαγή εργασίας θεωρείται πλέον πολύ φυσιολογική. Ο McKinsey αναφέρει ότι ο μέσος ανώτερος διοικητικός υπάλληλος σήμερα εργάζεται σε πέντε εταιρείες κατά τη διάρκεια της καριέρας του, αλλά υπολογίζεται ότι στα επόμενα δέκα χρόνια ο αριθμός αυτός θα έχει ανέλθει στις επτά. Ο David Norburn, διευθυντής της Επιχειρηματικής Σχολής του Imperial College του Λονδίνου, σχολιάζει:
Στο κοντινό παρελθόν, οι ανώτεροι διοικητικοί υπάλληλοι εί¬χαν κατά μέσο όρο 1,9 προσλήψεις στο βιογραφικό τους.
Σήμερα ο ίδιος μέσος όρος έχει ανέλθει στις τρεις, αριθμός ακόμα μικρός, όμως αυτές οι νέες υψηλής τεχνολογίας εταιρείες αλλάζουν το ήθος.
Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν οικονομικά κίνητρα για να στρατολογήσουν και να κρατήσουν άτομα με δεξιότητες, όπως αυξήσεις δέκα φορές μεγαλύτερες από τον πληθωρισμό ή εξαιρετικά δελεαστικά πρόσθετα πακέτα ποσοστών.
Όμως, παρά την ύπαρξη τέτοιων δελεαστικών κινήτρων, υπάρχουν στοιχεία τα οποία δείχνουν ότι πολλοί εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι από τη συμφωνία την οποία έχουν κάνει με την εταιρεία τους και ότι δεν είναι αφοσιωμένοι στον εργοδότη τους. Μια έρευνα του Hudson Institute Indianapolis σε δείγμα 10.000 εργαζομένων, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 32 χώρες, έδειξε ότι μόνο το 42% των εργαζομένων πιστεύουν ότι οι εργοδότες τους αξίζουν την εμπιστοσύνη τους.
Ολοένα περισσότερο, τα ταλαντούχα άτομα θα επενδύουν την ενέργειά τους και το ταλέντο τους μόνο σε οργανισμούς με αξίες και «πιστεύω» που θα ταιριάζουν με τα δικά τους. Για να πετύχουν αυτό το συνδυασμό, οι μάνατζερ χρειάζεται να δομήσουν αντιλήψεις, να δημιουργήσουν πακέτα αμοιβών και προνομίων και σταδιοδρομίες που θα αντανακλούν και θα ενθαρρύνουν συγκεκριμένες κοινές αξίες και πεποιθήσεις. Κάτι τέτοιο θα απαιτούσε τα παρακάτω.
♦ Μη ιεραρχικές οργανωτικές δομές.
♦ Πιο σαφή αμφίδρομη συμφωνία μεταξύ εργοδότη και εργαζό-μενου.
♦ Γνώση και εφαρμογή θετικής περιβαλλοντικής πολιτικής.
♦ Χρήση της φίρμας στο εσωτερικό της εταιρείας, δηλαδή με τους εργαζόμενους.
♦ Μια υποστηρικτική επιχειρησιακή κουλτούρα, η οποία θα βασίζεται σε ισχυρές κοινές αξίες.
♦ Δυναμικό εργασιακό περιβάλλον.
♦ Προγράμματα με κίνητρα όπου οι εργαζόμενοι έχουν ποσοστό στα κέρδη και / ή μετοχές της εταιρείας.
♦ Συνθήκες που θα βοηθούσαν στην εξασφάλιση υγιούς εργασιακής ισορροπίας.
♦ Ένα σύστημα προσδιορισμού της ικανοποίησης των εργαζομένων σε τακτά χρονικά διαστήματα.
Είναι προφανές ότι οι αλλαγές έχουν νομοτελειακό χαρακτήρα. Πόσοι και πόσο γρήγορα το καταλαβαίνουν αυτό;