Θα μπορούσε κάποιος να υποστηρίξει ότι, όταν οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν τους εργαζομένους τους με βραβεία, είναι πιθανό να διαπιστώσουν μια ώθηση στο ηθικό και ίσως μάλιστα να τους εμπνεύσουν για να εργαστούν σκληρότερα.
Tης DINA GEDERMAN*
Προκύπτει όμως ότι μερικές φορές η ανταμοιβή των υπαλλήλων για καλή συμπεριφορά μπορεί πραγματικά να αποτύχει, οδηγώντας σε μείωση του κινήτρου και της παραγωγικότητας.
Οι επιχειρήσεις σε ποσοστό άνω του 80% μοιράζουν με το σταγονόμετρο βραβεία που σχετίζονται με την εργασία, όπως «υπάλληλος του μήνα» ή καλύτερος πωλητής». Τα στελέχη συχνά αντιμετωπίζουν αυτά τα βραβεία ως ανέξοδους τρόπους να βελτιωθεί η απόδοση των εργαζομένων. Επίσης, πολλοί υποστηρίζουν ότι, όταν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τον έπαινο στο εταιρικό περιβάλλον, ενδέχεται ακόμη και να αισθανθούν παρακινημένοι για σκληρότερη εργασία μακροπρόθεσμα.
Ωστόσο, από τις πρόσφατες έρευνες προκύπτει ότι ορισμένα βραβεία μπορεί στην πραγματικότητα να έχουν αντίθετη επίδραση. Αυτό υποστηρίζει και μια πρόσφατη μελέτη με τίτλο "The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field", την οποία συνέταξαν από κοινού ο Ian Larkin, αναπληρωτής καθηγητής στο Harvard Business School, και ο καθηγητής Lamar Pierce με τον υποψήφιο διδάκτορα Timothy Gubler από το Olin School of Business στο Πανεπιστήμιο της Ουάσινγκτον στο Σεν Λούις.
Οι ερευνητές αυτοί μελέτησαν ένα πρόγραμμα επιβράβευσης συμμετοχής, το οποίο εφαρμόστηκε αρχικά από τους διευθυντές μίας από τις πέντε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών πλυντηρίων που ανήκαν στην ίδια επιχείρηση των μεσοδυτικών πολιτειών των ΗΠΑ.
Ως άψογη παρουσία ορίστηκε η έλλειψη αδικαιολόγητων απουσιών ή αργοπορημένων αφίξεων κατά τη διάρκεια του μήνα.
Οι διευθυντές εγκαταστάσεων είχαν τις σωστές προθέσεις κατά την εφαρμογή του προγράμματος βραβείων. Υπολογίζεται ότι η απουσία από την εργασία και η αργοπορία κατά την προσέλευση κοστίζουν στις αμερικανικές εταιρίες τουλάχιστον 3 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως. Και στην περίπτωση των εγκαταστάσεων πλυντηρίων, μια αργοπορία ή απουσία εργαζομένου μπορεί να έχει επιπτώσεις στην παραγωγικότητα του άλλου.
Για παράδειγμα, στην περίπτωση που μια ομάδα εργαζομένων καθυστερεί στην εργασία, άλλοι εργαζόμενοι στη γραμμή παραγωγής αναγκάζονται να περιμένουν απαθείς.
Μετά από έξι μήνες εφαρμογής, το πρόγραμμα επέφερε ένα όφελος που αποζητούσαν οι διευθυντές εγκαταστάσεων: μείωσε τον μέσο όρο αργοπορίας και οδήγησε σε συνεπέστερες αφίξεις για τους εργαζομένους που συμμετείχαν.
Ωστόσο, όταν ο Larkin και οι συνάδελφοί του εξέτασαν προσεκτικότερα τα δελτία παρουσίας και τα αρχεία παραγωγικότητας των εργαζομένων, πριν και μετά την εισαγωγή του προγράμματος, διαπίστωσαν ότι η εγκατάσταση - αντίθετα από τις άλλες τέσσερις στις οποίες δεν εφαρμόστηκε το πρόγραμμα επιβράβευσης- παρουσίασε μερικά προβλήματα:
• Κατ’ αρχάς, οι εργαζόμενοι κατέληξαν να εκμεταλλεύονται το πρόγραμμα, και παρουσιάζονταν εγκαίρως μόνον όταν ήταν επιλέξιμοι για το βραβείο, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις προτιμούσαν να απουσιάσουν λόγω ασθένειας παρά να προσέλθουν αργοπορημένοι.
Επίσης, ενώ η συνέπεια προσέλευσης βελτιώθηκε κατά τη διάρκεια των αρχικών μηνών του προγράμματος, παλαιές συνήθειες αργοπορίας άρχισαν να εμφανίζονται ξανά μετά από μερικούς μήνες εφαρμογής. Και μόλις οι εργαζόμενοι αποκλείστηκαν και έχασαν το κίνητρο του βραβείου, η συνεπής συμπεριφορά τους οπισθοχώρησε.
Κάθε νόμισμα έχει δύο όψεις και αυτό καλό είναι οι μάνατζερς να το προσέχουν.
*συγγραφέας, εδρεύει στο Mansfield της Μασαχουσέτης
Ακολουθήστε το Lykavitos.gr στο Google News
και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
